各行其是 各行其事：解構現代協作與分工的藝術

欸，你是不是也遇過這種狀況？團隊裡大家各做各的，表面上看起來很有效率，但實際上呢，搞不好出了什麼事，大家卻都在那邊踢皮球，甚至最後的成果根本是東一塊西一塊，完全兜不起來。反過來，如果什麼事情都得「集體決策」，那會議開到天荒地老，進度又整個卡關，吼，真是讓人一個頭兩個大！這時候，我們是不是就該好好聊聊「各行其是，各行其事」這句話了？

各行其是 各行其事，究竟是什麼意思？

「各行其是，各行其事」這句話，字面上看來其實很直白，就是每個人都做自己認為對的事情，處理好自己的份內工作。但它在現代職場、團隊協作，甚至是個人職涯發展中，其實有著非常深層且兩面性的解讀。

在理想狀態下，它象徵著一種極致的專業分工與自主性。想像一下，一個運作良好的團隊，每個成員都對自己的專長領域有透徹的理解，能獨立判斷並執行任務，而且相信自己的判斷是符合大方向的。同時，大家也能各司其職，把自己的事情處理得有條不紊。這種狀況下，效率嘛，肯定是啵兒棒，是不是？大家都不需要別人耳提面命，就能把事情辦好，而且通常成果也會因為專業度的提升而更好。這就好像一支樂團，每個樂手都專注於自己的樂器，但最終卻能共同奏出和諧的樂章。

然而，如果這句話被誤解或走向極端，那問題可就大了。它可能演變成各自為政、缺乏溝通與協調的混亂局面。每個「是」都只代表個人的觀點，沒有一個共同的標準或目標；每個「事」都只是個人的任務，卻忽略了它在整體專案中的位置與影響。當大家只顧著「各行其是」，卻沒有建立起共同的願景與溝通的橋樑，那衝突與內耗就變成家常便飯了。結果勒，不只效率降低，團隊士氣也會盪到谷底，對不對？

所以說，「各行其是，各行其事」的核心精髓，其實是在分工與協作之間找到那個完美的平衡點。它不是要你當個獨行俠，而是鼓勵你成為一個有能力獨立思考、有效執行，同時又能融入團隊、共同前進的專業人士。

為何「各行其是、各行其事」在現代社會如此重要？

欸，你可能會覺得，現代社會講求團隊合作，那「各行其是、各行其事」是不是聽起來有點反骨？但其實不然喔，它的重要性在數位化、專業化日趨複雜的現代職場，反而是日益凸顯的！

專業分工：提升效率與品質的關鍵

你想想看，現在任何一個產品或服務，背後的知識體系有多龐大？從軟體開發、行銷策略、使用者體驗設計，到財務管理、法律規範，每一個領域都已經發展出極其細緻的專業知識。在這種情境下，要一個人什麼都懂、什麼都能做好，根本是不可能的事嘛。

「各行其是」就提供了最佳的解決方案。它讓每個成員能專注於自己的核心專業，把自己的那「一行」做到極致。當你全心投入某個特定領域，你的經驗值跟知識深度就會不斷累積，最終就能產出更高品質的工作成果。這就像是醫師的分科一樣，心臟科醫師處理心臟問題，腦科醫師處理腦部問題，各自專業、效率高，病患也能得到最好的照護，是不是這個道理？這種深度的專業分工，不僅大幅提升了整體的效率，也確保了最終產品或服務的品質。

賦權自主：激發潛能與創新的動力

沒有人喜歡被微觀管理（micromanage），那種被老闆或同事一直盯著看、每個細節都要被「指點」的感覺，真的很不好受，對吧？「各行其是」的核心精神之一，就是賦權與信任。當一個員工被賦予充分的自主權，去決定「如何」完成自己的任務，並相信他能做出正確的判斷時，你會發現他的工作熱情會被點燃，潛力也會被激發出來。

根據許多心理學研究，自主性是人類內在動機的三大要素之一（另外兩個是能力與連結感）。當員工覺得自己是工作的主人，而非被動的執行者，他們會更願意投入思考，主動尋找更有效率的方法，甚至提出創新的點子。這種由下而上的創新，往往是企業進步的真正動力。而且，當每個人都能在自己的崗位上發光發熱，整個團隊的士氣和向心力也會大大提升喔。

降低內耗：避免資源浪費與衝突

想像一下，如果團隊裡面沒有明確的分工，每個專案都得大家七嘴八舌討論到一個結論才能開始，或者每個人都想參與決策，那會是什麼光景？肯定是會議開不完，資訊重複傳達，資源重複投入，甚至還會因為權責不清而產生不必要的衝突。這就是所謂的「內耗」。

透過「各行其是、各行其事」，我們可以非常清晰地界定每個人的職責範圍和決策權限。當我知道什麼事情是我的「事」，什麼是我可以「是」的（做出判斷與決定），我就能更有效率地分配我的時間和精力，不用去干涉別人的工作，也避免了別人來干涉我的。這樣一來，溝通成本降低了，決策流程加快了，團隊的整體運作就更順暢，資源也能被更有效地利用。大家都能把力氣花在「做事」上，而不是「吵架」上，是不是省事多了？

當「各行其是」走向極端：隱藏的危機與挑戰

剛剛講了那麼多「各行其是」的好處，但凡事過猶不及嘛，當它走偏了，那可會引發不少問題喔！我們得好好正視這些潛在的危機。

各自為政：形成組織孤島效應

如果每個人都只顧著自己的「是」與「事」，缺乏必要的溝通與協調，那團隊就很容易形成一個個的「組織孤島」（Silo Effect）。每個部門、每個專案小組，甚至每個成員，都像是在自己的小圈圈裡打轉，只看得到自己眼前那畝田，卻看不到隔壁鄰居在做什麼。

這樣一來，資訊無法流通，經驗無法分享，大家搞不好還在重複造輪子，造成資源的浪費。更糟糕的是，當一個問題需要跨部門合作才能解決時，孤島效應就會讓大家推來推去，延誤時機。這種缺乏整體觀的局面，對企業的長期發展絕對是個傷害，因為大家少了那種「我們是一家人」的感覺嘛。

標準不一：品質與方向的偏離

當每個人都「各行其是」的時候，如果沒有一個共同的指導原則或標準，那每個人對於「對的事情」的定義就可能南轅北轍。舉例來說，行銷部門可能覺得視覺設計就是要夠酷炫、吸睛，但產品部門可能認為實用性、一致性才是王道。這兩種「是」可能都沒錯，但如果沒有統一的品牌規範或產品方針，最後呈現出來的成果就可能風格不一，甚至互相矛盾。

長久下來，這會導致產品或服務的品質參差不齊，品牌形象混亂，讓顧客摸不著頭緒。而且，如果每個決策者都只依照自己的判斷走，整個組織的發展方向就可能偏離原先設定的戰略目標，變成一盤散沙，是不是很危險？

責任模糊：推諉卸責的困境

這大概是「各行其是」走向極端時最讓人頭痛的問題了。當大家都只管自己的「事」，而沒有明確的責任歸屬和協作機制時，一旦出了問題，很容易就會變成「羅生門」。

「這不是我的事啦！」、「我只負責我的部分，其他我不知道欸！」、「當初我就是這樣做的，是他們那邊沒接好啦！」——這些話是不是很耳熟？當大家各執一詞，互相指責，沒有人願意為最終結果負責時，解決問題的效率就會大打折扣，而且還會嚴重打擊團隊的士氣和信任感。這種責任模糊的文化一旦形成，往後大家就會更傾向於保守行事，不敢輕易承擔風險，影響創新與進步。

缺乏宏觀視野：整體戰略的失焦

當所有人都沉浸在自己的小世界裡「各行其是」時，就很容易失去對整體局勢的宏觀視野。每個人都可能把自己的局部利益或局部效率最大化，卻沒有考慮到這對整個組織的長遠發展會有什麼影響。

比如說，某個部門為了省成本，可能選擇了次級的供應商，這對該部門來說或許是「對」的，但在品質控管、品牌形象或客戶體驗上，卻可能對整個公司造成更大的傷害。這種只見樹木不見森林的行為，會讓企業的戰略目標逐漸失焦，導致資源配置不當，錯失市場良機。畢竟，我們都是同一條船上的，如果船艙裡的人只顧著自己把水舀乾淨，卻沒人關心船有沒有破洞，那最終大家都會一起沉沒的，對吧？

駕馭「各行其是 各行其事」的藝術：打造高效團隊與組織

既然「各行其是、各行其事」有它的好，也有它的壞，那到底要怎麼駕馭它，才能讓它發揮正向作用，而不是變成團隊的絆腳石呢？這其實是一門很深的藝術，需要管理者跟團隊成員一起努力。來，我跟你分享一些我覺得很重要，而且經過實際驗證的關鍵步驟。

第一步：確立共同願景與核心價值

這是最最最重要的一步！如果大家不知道要去哪裡，那「各行其是」就真的會變成「各走各的路」。一個清晰、鼓舞人心的共同願景，就像是團隊的北極星，指引著大家往同一個方向前進。

• 明確化組織北極星： 我們為什麼存在？我們的最終目標是什麼？要透過什麼方式達成？這些問題的答案必須被清楚地闡述，並定期與所有成員溝通。當每個成員都理解並認同這個願景，他們在做決策時，才能確保自己的「是」是跟組織的「是」保持一致的。我發現很多企業會把這個願景寫在牆上，但更重要的是要把它「刻」進每個人的心裡。
• 共同語言與文化： 除了願景，也要建立一套共同的核心價值觀。比如「以客戶為中心」、「數據導向」、「勇於創新」等。這些價值觀就像是一套行為準則，告訴大家在執行「事」的時候，該秉持什麼樣的態度與原則。這能有效地統一大家對於「什麼是正確的作法」的理解，避免因為價值觀差異而產生衝突。

第二步：界定清晰的角色與職責邊界

「各行其事」的前提是，大家要很清楚自己的「事」是什麼，以及這個「事」的邊界在哪裡。如果職責不清，那大家不是互相干涉，就是互相推卸，這肯定會出包的！

1. 職責矩陣的應用： 我會建議運用像RACI矩陣（Responsible, Accountable, Consulted, Informed）這樣的工具。它能清楚地定義每個任務中，誰是負責執行的（Responsible），誰是最終負責的（Accountable），誰需要被諮詢（Consulted），以及誰需要被知會（Informed）。這樣一來，每個成員都能一目了然地知道自己的定位，也知道在哪些節點需要跟誰溝通協作。這張表雖然有點麻煩，但搞定之後，真的可以省下超級多吵架的時間，你會發現大家工作起來更順手了。
2. 跨職能溝通協定： 除了單一任務的職責，也要明確各部門或各職能之間的合作介面和流程。例如，當業務部門接到新需求，要怎麼傳遞給產品開發部門？產品開發完成後，又該如何與行銷部門銜接？這些流程與協定都要事先確立，避免「資訊落差」或「斷點」。

第三步：建立有效的溝通與協調機制

就算有了共同願景和清晰職責，如果缺乏有效的溝通，那孤島效應還是會出現。「各行其是」絕不代表「各說各話」。

• 例行性會議的藝術： 定期的團隊會議當然很重要，但重點不在於開得多，而在於開得「有效」。會議應該聚焦在進度更新、問題討論、資源協調和資訊共享上，而不是變成冗長的報告時間。我會建議用「立會」（stand-up meeting）這種短而精的方式，讓大家快速同步進度，發現潛在問題。
• 資訊共享平台的價值： 導入協作工具（如Slack, Microsoft Teams, Asana, Jira等），讓團隊成員可以在一個透明的平台上分享資訊、討論問題、追蹤進度。這樣能大大減少因資訊不對稱造成的誤解和重複工作。而且，很多時候，非同步溝通反而比即時會議更有效率。
• 非正式溝通的重要性： 別小看午餐時間、茶水間的閒聊，這些非正式的交流往往能促進同事間的了解和信任，甚至在無形中解決很多潛在的協作問題。建立一個開放、友善的工作環境，鼓勵大家多互動、多交流，對團隊的凝聚力非常有幫助。

第四步：賦予信任，同時提供必要的支持與回饋

賦權給員工是好事，但這不代表就放牛吃草，什麼都不管了。真正的賦權，是建立在信任的基礎上，並伴隨著適度的支持與回饋。

我常說：「信任是賦權的基石，而回饋是成長的燃料。」

管理者需要相信員工有能力做好自己的「事」，並給予他們空間去「行其是」。但同時，也要定期提供建設性的回饋，幫助他們看到自己的盲點，持續精進。當員工遇到困難時，管理者要適時伸出援手，提供必要的資源或指導，而不是坐視不管。這種「放手不放眼」的管理方式，既能讓員工感受到被信任，又能確保他們在正確的軌道上成長。

第五步：鼓勵跨部門協作與知識共享

為了避免孤島效應，我們必須主動去打破部門之間的壁壘，鼓勵更多的跨部門協作和知識共享。

可以透過以下方式來達成：

成功協作的要素

• 共識與目標： 針對需要跨部門合作的專案，召集相關人員共同討論，確保大家對專案目標、範疇和每個部門的貢獻都有清晰的理解。一個共同的目標，能有效地將不同部門的「是」引導到同一個方向。
• 開放的溝通： 建立專門的跨部門溝通管道或平台，讓資訊可以在不同部門之間自由流動。定期的跨部門會議，即使只是輕鬆的交流，也能幫助大家了解彼此的進度與挑戰。
• 資源的互補： 鼓勵部門間的資源互補與支援。例如，一個技術部門在開發新產品時，可以主動向行銷部門請教市場趨勢，讓產品更符合市場需求。或是讓不同部門的員工進行輪調或短期專案合作，讓他們有機會從不同的視角去看問題，也能建立起更深厚的跨部門人脈。

個人層面：如何在職涯中實踐「各行其是、各行其事」？

不只是團隊或組織，其實在我們個人的職涯發展中，「各行其是、各行其事」也扮演著非常重要的角色喔！要怎麼活用這個觀念，讓自己在職場上更有價值，更受人肯定呢？

• 專注核心能力： 首先，要清楚自己的核心能力和專長是什麼。這就像你的「是」，你要把它磨練到爐火純青，成為該領域的專家。當你具備了別人難以替代的專業技能，你在團隊中的價值就會大大提升。別人會因為你的專業而信任你，讓你獨立去處理你擅長的事情，這不就是「各行其是」的最好體現嗎？
• 主動承擔責任： 接下來，當你被賦予任務時，請把那份「事」視為自己的責任，從頭到尾負責到底。不要等到別人催促才動手，也不要遇到困難就急著求救，而是先嘗試自己解決，展現你的主動性和負責態度。當你證明了自己有能力獨立完成任務，並且能為結果負責時，主管和同事自然會更放心把重要的事情交給你。
• 學會適切地說「不」： 這點很重要喔！當你已經承擔了足夠的「事」，而且清楚自己的「是」（專業範疇）時，就要學會委婉但堅定地拒絕那些不屬於你職責範圍內、或會干擾你核心工作的額外要求。這不是說你不合群，而是為了保護你的時間和精力，確保你能把最重要的工作做到最好。一個懂得合理分配精力、保護自己工作品質的人，反而在職場上會更受尊重。
• 尋求跨界合作機會： 雖然強調專注，但我們也不是要你閉門造車。主動尋求與不同部門、不同專業領域的同事合作，這不僅能拓展你的視野，學習到新的知識，也能讓你貢獻自己的專長，為團隊創造更大的價值。透過這些合作，你會更清楚自己的「事」如何影響到別人的「事」，以及別人的「是」如何能幫助你更好地「行其是」。這種開放的態度，能讓你在專業成長的同時，也成為一個具備協作精神的團隊成員。

常見問題與深度解答

Q1: 「各行其是」會不會導致團隊目標不一致？

這是大家常常會有的疑問，也是「各行其是」最容易被誤解的地方。簡單來說，如果沒有管理好，答案是「會的」。但如果能有效地導入，它反而能加強目標的達成。

關鍵在於前面提到的「第一步：確立共同願景與核心價值」。想像一下，如果一支足球隊的每個隊員都「各行其是」，自由發揮，但他們都清楚且認同共同的目標是「把球踢進對方球門」，而且知道自己在場上的角色（前鋒、中場、後衛、守門員），那麼他們的「各行其是」就是為了這個大目標服務的。前鋒專注進攻，後衛專注防守，各自做好專業的事情，最終目標就能達成。

所以，要避免目標不一致，管理者必須確保：

• 共同目標的透明化： 讓每個成員都清楚知道團隊的長短期目標是什麼。
• 定期同步進度： 透過例會或協作平台，確保大家對彼此的進度和潛在問題有所了解。
• 建立共通的績效衡量標準： 讓個人的「事」與團隊的整體績效掛鉤，確保大家的努力方向是一致的。

當每個人的「是」都建立在對共同願景的理解之上，並以達成團隊目標為前提，那「各行其是」反而會成為推動目標實現的強大動力。

Q2: 如何在小型新創團隊中平衡「各行其是」與快速迭代？

新創團隊的特點就是變化快、資源有限，成員通常也身兼多職。在這種環境下，要平衡「各行其是」和「快速迭代」確實是個挑戰。

我的建議是：

• 彈性化角色定義： 新創初期，角色職責很難完全固定。可以採用「主責制」加上「支援制」。也就是說，某個任務有主要負責人「行其事」，但他也要明白在需要時，要能夠向其他成員尋求支援，甚至跨界去支援別人。這是一個動態平衡的過程。
• 高度透明的資訊流： 小型團隊更要確保資訊高度透明。利用輕量級的協作工具，讓所有人都清楚看到目前有哪些任務、誰在負責、進度如何。這樣在需要快速調整方向時，大家都能及時掌握狀況。
• 敏捷式開發（Agile Development）思維： 這套方法論非常適合新創。它強調短週期的疊代、頻繁的回饋、靈活的調整。在敏捷團隊中，每個成員都在自己的專業領域「各行其是」，但會透過每日的站會（daily stand-up）和短期的衝刺（sprint）來確保方向一致，並迅速應對變化。這種模式鼓勵個人產出，同時透過緊密的溝通來保持整體步調。
• 創辦人或核心團隊的強大引導力： 在新創初期，創辦人或核心團隊的願景必須非常清晰且傳達到位，才能在變動中為所有「各行其是」的行動提供一個堅實的錨點。

重點是：新創團隊的「各行其是」更像是「在明確大方向下的高度協作式自主」，而不是各自為政。

Q3: 如果有成員濫用「各行其事」來推卸責任怎麼辦？

這個問題很實際，也是「各行其是」可能帶來的負面影響之一。如果有人打著「各行其事」的旗號，卻是為了逃避責任，那絕對會破壞團隊信任，甚至影響整個組織的運作。

處理這種情況，需要多方面著手：

• 建立明確的問責制度（Accountability Framework）： 在任務分派時，不僅要清楚誰是執行者，更要明確誰是最終的「負責人」（Accountable）。如果一個任務出了問題，誰該站出來解釋、誰該負責修正，必須在一開始就說清楚。這個人不能說「我只負責我的部分，不關我的事」，因為他就是這個任務的終極負責人。
• 設定清晰的期望與可衡量指標： 每個「事」都應該有明確的目標和可衡量的成功指標。這樣在成果檢視時，就能客觀判斷是否達標。如果未達標，原因是什麼？是執行者的問題，還是外部因素？有了數據，就不是憑空指責。
• 定期績效回顧與回饋： 不要等到問題大條了才處理。透過定期的績效面談、360度回饋，及早發現潛在的問題行為。對於推卸責任的行為，管理者必須明確指出並進行輔導。如果屢勸不聽，可能就需要考慮更嚴肅的處理方式，例如職務調整或紀律處分。
• 建立信任與開放溝通的文化： 很多時候，推卸責任也源於不安全感或對失敗的恐懼。如果團隊能建立一個容許犯錯、鼓勵學習的文化，成員可能會更願意承認錯誤並承擔責任，而不是急於撇清關係。

濫用「各行其事」來推卸責任，是違背其初衷的行為。有效的管理與清晰的制度，才是解決之道。

Q4: 在遠端工作模式下，如何更好地實踐「各行其是」？

疫情之後，遠端工作越來越普及，這讓「各行其是」這個概念變得更為重要，但也帶來了新的挑戰。如何在沒有實體空間約束的情況下，讓大家有效率地「各行其是」呢？

我的經驗是，以下幾點特別關鍵：

• 強調非同步溝通與清晰文件化： 遠端工作最大的挑戰就是即時溝通不易。因此，學會「非同步溝通」就超級重要了。這意味著，你在傳遞資訊時，要盡可能地清晰、完整，讓對方不需要額外詢問就能理解。所有重要的決策、專案進度、工作規範都應該被完整地文件化，存在共享的知識庫或協作平台裡。這樣每個人都能在自己的時間內，查閱所需的資訊，自主「行其事」。
• 建立高度信任與預設自主： 在遠端環境下，管理者很難隨時監看員工。因此，對員工的信任是基礎中的基礎。管理者必須預設員工是具備專業能力且會負責任地「各行其事」的。這種信任會激勵員工自律，並對自己的產出負責。
• 定期但精簡的同步點： 雖然強調非同步，但定期的同步點（如每日短會、每週例會）仍然不可或缺。這些會議的重點在於快速更新、協調跨部門事項、解決瓶頸，以及維持團隊的凝聚力。避免冗長低效的會議，才是遠端協作的王道。
• 明確的績效衡量標準與產出導向： 遠端工作更應該看重「產出」而非「工時」。為每個「事」設定清晰的、可衡量的績效指標，讓員工清楚知道自己需要達成什麼。只要能達到目標，工作的時間和方式，就賦予他們高度的自主性。
• 創造虛擬的團隊連結： 「各行其事」不代表沒有連結感。遠端團隊需要更多地投入到創造虛擬的「茶水間」或「辦公室文化」中，例如定期的線上團建活動、非正式的視訊聊天、分享生活點滴的頻道，來維持團隊的歸屬感和人際連結，這能有效降低孤島效應。

遠端工作其實是「各行其是」理念的極致實踐場景，它強迫組織和個人去思考如何更有效率、更有彈性地工作。

總的來說，「各行其是，各行其事」並不是要大家當個獨來獨往的孤狼，也不是要管理者放任不管。它其實是一種管理與協作的藝術，考驗著我們如何在高度專業化的時代裡，既能賦予個體充分的自主權，激發他們的潛力，又能確保所有人的努力都匯聚成一股繩，朝著同一個共同目標前進。只有掌握了這份平衡，我們才能真正地打造出高效、創新，而且充滿活力的團隊與組織！